2 Partners di Meta hanno studiato Innovazione Digitale presso la prestigiosa London Business School, insieme al Prof. Julian Birkinshaw, professore di strategia e imprenditorialità, direttore accademico del Deloitte Institute of Innovation and Entrepreneurship e, in questo post, vorremmo condividere le loro esperienze e riflessioni in merito alla Disruption.
Cosa si intende per Disruption?
Iniziamo dalla traduzione letterale di Disruption: rottura. L’accezione che vogliamo dare in questo post e nella gran parte del nostro sito web alla parola Disruption, è Digital Disruption, ovvero quella sorta di minaccia derivante dall’interruzione che il digitale apporta ad un modello di business, alle offerte digitali della concorrenza, al modo di lavorare più rapido ed efficiente. Il primo podcast che consigliamo, ragiona su questi temi:
«Le persone usano “Disruption” per indicare l’arrivo di nuove tecnologie – blockchain, realtà virtuale – nuovi modelli di business – Uber, Airbnb – o grandi shock macroeconomici come la Brexit. È impossibile dare un consiglio che si applicherà a tutti questi».
Costas Markides, Professor of Strategy and Entrepreneurship at London Business School (LBS).
E’ facilmente intuibile come al termine Disruption sia spesso associata l’innovazione, ma di questo scriveremo dopo. L’articolo “The truth about disruption for big business”, scritto da Prof. Julian Birkinshaw, pubblicato da “Institute of Innovation and Entrepreneurship”, inizia così:
«Nessuno vuole essere il prossimo Kodak, Nokia o Blockbuster – quei famigerati soggetti di disruption che dimostrano momenti in cui persino dirigenti intelligenti e ben intenzionati si sono trovati dietro la curva. Trovo queste storie di avvertimento utili quando si tratta di indurre i dirigenti a pensare a come la tecnologia digitale si sta facendo strada in ogni settore. Il messaggio è chiaro: nessuno è immune alle forze della distruzione creativa – potresti essere il prossimo Kodak!»
Traduzione di parte dell’articolo «The Truth about disruption for big business»
Nonostante questa argomentazione sia avvincente, non tutti la fanno propria. Come il ragazzo che piangeva il lupo, non possiamo aspettarci di continuare a crederci se le nostre previsioni sulla disruption imminente non si realizzeranno. È diventato quasi assiomatico il fatto che viviamo in un mondo di cambiamenti senza precedenti, in cui la longevità aziendale sta precipitando e in cui l’incombenza è più una passività che un’attività. Ma è tutto vero? O stiamo esagerando la minaccia per queste aziende affermate? Numerosi studi hanno fatto appello ad un alto tasso di abbandono dell’appartenenza a Fortune 500 o S&P 500. Nell’articolo, vengono analizzati gli stessi dati ma con una domanda leggermente diversa per vedere quanta inerzia ci sia in questa serie di grandi aziende. Per essere chiari, questa analisi non intende fornire una sfera di cristallo nel futuro; non ci dirà se siamo sul punto di future interruzioni (disruptive). Piuttosto, ci fornisce solide prove empiriche di quanta perturbazione su larga scala si è verificata finora per stimolare una discussione più informata su ciò che potrebbe venire dopo. 63 aziende di Fortune 500 di oggi, sono state fondate nel 1994 o successivamente. Ma la stragrande maggioranza di queste sono spin-off, scissioni o ristrutturazioni (ad esempio Mondelez, Hewlett Packard Enterprises, Navient, AbbVie). Se guardi alle aziende che non hanno attività preesistenti nel 1994, il numero si riduce a 14, che è abbastanza basso da poterlo elencare qui: Activision Blizzard, Alphabet, Amazon, Booking Holdings, Cognizant, eBay, Expedia, Facebook, Intercontinental Exchange, Netflix, PayPal, Salesforce, Tesla e Wayfair. Le altre 486 aziende o esistevano prima del 1994, o erano riunite da attività esistenti prima di tale data. Ciò che è più interessante di questo numero, è la distribuzione per settore industriale. Non sorprende che la maggior parte delle aziende sia nel settore della tecnologia (11 su 42 sono nuove dal 1994), al dettaglio (8 su 46) e sui media (4 su 12). Vi è una sorprendente azione nel campo dell’energia, con 14 delle 61 imprese nuove dal 1994. Ma uno sguardo più attento a questo gruppo mostra che sono tutte ristrutturazioni finanziarie o operative, stimolate dall’emergere di gas ed energie rinnovabili, da modifiche normative e da un prezzo del petrolio. All’altro estremo, cinque settori non hanno visto concorrenti post-1994 e altri 10 settori hanno solo uno o due nuovi concorrenti. Ad esempio, prendi i prodotti per la casa: P&G, Kimberly-Clark, Colgate-Palmolive, Stanley Black & Decker, Estée Lauder, Newell Brands, Mohawk Industries, Coty, Masco e Clorox. A parte alcune fusioni, questo elenco sarebbe stato notevolmente simile negli anni ’70. Non c’è molta agitazione in corso lì. Questo articolo, è stato contestato in molte sedi perché, secondo alcuni, si pone la domanda sbagliata, utilizza i dati sbagliati e fraintende fondamentalmente il processo di creative destruction. Cerchiamo di capire meglio. In primo luogo, questa è la Fortune 500 con sede negli Stati Uniti, non la Global 500. Ma l’elenco globale avrebbe dato ancora meno partecipanti post-1994, in parte perché sono, in media, aziende molto più grandi e in parte perché gli Stati Uniti hanno più pesi tecnologici rispetto ad altre grandi economie come la Germania o il Giappone. In secondo luogo, questo elenco non include le imprese di medie e piccole dimensioni, molte delle quali sono potenzialmente molto dirompenti. Ma ovviamente molte di queste piccole imprese falliranno e la maggior parte di quelle che riescono finiranno per essere acquisite da grandi aziende affermate. Il che aiuta a sottolineare il punto, vale a dire che le aziende affermate hanno sviluppato una gamma di aspetti attivi – come l’acquisizione di potenziali concorrenti – per aiutarli a sopravvivere.
Il ruolo dell’innovazione
Iniziamo da una infografica:
È molto allettante concentrarsi sugli aspetti creativi dell’innovazione, ma c’è del vero nel vecchio detto che l’innovazione è «1% di ispirazione e 99% di sudore» ed è proprio per questo, che occorre imparare dai propri errori, tanto che, James Dyson, è un classico esempio del principio secondo cui il fallimento genera successo. Impara dai tuoi fallimenti. Considerati uno sperimentatore e ogni esperimento che farai sarà utile, anche se questo significa cambiare completamente direzione. Il processo di innovazione presuppone che le aziende, le organizzazioni in genere, accettino di lavorare duramente, da cui, il detto inglese: Work Hard. Really Hard. L’innovazione, si scopre, è raramente un lampo di brillantezza. Coinvolge la logica oltre che la creatività. Dyson, sulla rivista Ingenia della Royal Academy of Engineers: «Si tratta di essere in grado di riconoscere il potenziale di una buona idea e poi tradurlo – attraverso un approccio rigoroso e scientifico – in un oggetto tangibile o in un macchinario intelligente».
Questo è l’approccio di Meta all’innovazione: «tradurre il potenziale di una buona idea in un metodo rigoroso e scientifico».
L’evoluzione del web, è talmente rapida che le imprese devono educare i loro dipendenti a pensare in termini di sperimentazione, disaggregazione e apertura ad ogni sistema e processo organizzativo. Una chiave di questo processo è consentire ai dipendenti di pensare e agire come imprenditori. Nel video che segue, il Prof. Markides, introduce il tema offrendo alcune regole.