In questa settimana Meta ha condiviso una mini-serie dedicata al modello di business circolare, prendendo come riferimento l’articolo di Atasu, Dumas e Van Wassenhove pubblicato su Harvard Business Review. I post hanno accompagnato il tema dalla teoria alla pratica, con un taglio concreto per imprese e manager.
♻️ Circolarità: il modello conta più dello slogan
📚 Atasu, Dumas e Van Wassenhove (2021), “The Circular Business Model”, Harvard Business Review.
Parlare di economia circolare è facile; trasformarla in un modello sostenibile è molto più difficile. L’articolo parte da un punto semplice: non basta “riciclare di più”. Una strategia circolare funziona solo se è coerente con ciò che l’azienda sa fare davvero, con le sue risorse, con i suoi costi e con il mercato in cui opera.
Per una PMI questo è il primo cambio di mentalità: la circolarità non è un progetto di marketing o una buona causa da raccontare, ma una scelta di business. Significa chiedersi dove si crea valore, dove si perde, e quale parte del ciclo può essere recuperata senza distruggere marginalità e servizio.
Il caso Interface mostra bene il rischio: un’idea ambiziosa può fallire se il cliente non percepisce valore e se il modello economico non regge. La lezione è chiara: prima di “diventare circolari”, bisogna capire se il modello è davvero praticabile. E soprattutto, per chi è praticabile.
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🔁 Le 3 strade per rendere circolare un prodotto
📚 Atasu, Dumas e Van Wassenhove (2021), “The Circular Business Model”, Harvard Business Review.
L’articolo individua tre strategie base per costruire circolarità.
La prima è trattenere la proprietà del prodotto: leasing, noleggio, abbonamento. Funziona quando il bene è costoso, complesso e ha molto valore incorporato. La seconda è allungarne la vita utile: progettare prodotti più durevoli, riparabili, rigenerabili. La terza è progettare fin dall’inizio per il riciclo, così da recuperare materiali e componenti a fine vita.
Per le imprese italiane il punto non è scegliere la strategia “più bella”, ma quella più adatta al prodotto. Un bene premium, un bene tecnico o un bene di consumo rapido richiedono logiche diverse. Qui emerge un principio molto utile: non tutte le aziende devono vendere in modo diverso; alcune possono restare nel proprio modello, ma renderlo più intelligente con durata, manutenzione, recupero e collaborazione con partner specializzati.
La domanda giusta, quindi, non è “possiamo essere circolari?”. È: “quale delle tre leve crea valore senza snaturare il nostro business?”.
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📊 Dove si nasconde davvero il valore da recuperare
📚 Atasu, Dumas e Van Wassenhove (2021), “The Circular Business Model”, Harvard Business Review.
Uno dei contributi più utili dell’articolo è la matrice che incrocia due fattori: quanto è facile recuperare il prodotto e quanto è facile recuperare il suo valore. In pratica: è semplice rientrarne in possesso? E una volta rientrato, possiamo rigenerarlo, smontarlo o rivenderne i materiali in modo conveniente?
Questa griglia aiuta a evitare errori costosi. Un prodotto può essere prezioso, ma troppo pesante, troppo complesso o troppo disperso nella distribuzione per essere recuperato in modo efficiente. Oppure può essere facile da ritirare, ma troppo difficile da lavorare per renderlo economicamente interessante.
Per una PMI, usare questa logica significa leggere il proprio portafoglio con occhio strategico: quali prodotti hanno più margine potenziale nella logica “usa, recupera, rilancia”? Quali invece richiedono riprogettazione o partnership esterne?
La circolarità, in questo senso, non è un sì/no. È una mappa di priorità.
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🚚 Recuperare un prodotto è spesso più difficile che venderlo
📚 Atasu, Dumas e Van Wassenhove (2021), “The Circular Business Model”, Harvard Business Review.
Uno dei messaggi più concreti dell’articolo riguarda la reverse supply chain: riportare indietro un prodotto, raccolto, trasportato, controllato e reimmesso nel ciclo, è spesso il passaggio più costoso e fragile.
Qui entrano in gioco infrastrutture, incentivi e collaborazione. La Norvegia, con sistemi di deposito e raccolta molto diffusi, riesce a riciclare oltre il 97% delle bottiglie di plastica. Non è solo una questione di sensibilità ambientale: è una questione di organizzazione del recupero.
Per le imprese italiane questo punto è decisivo. Se il prodotto è difficile da rientrare in azienda, la strategia circolare deve includere partner, punti di raccolta, logistica inversa e magari un design che semplifichi reso e smontaggio. Senza questa architettura, la circolarità resta un’intenzione.
La lezione manageriale è netta: la sostenibilità non si misura solo in fabbrica, ma anche nel dopo-vendita.
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🤝 La circolarità cresce con l’ecosistema, non da sola
📚 Atasu, Dumas e Van Wassenhove (2021), “The Circular Business Model”, Harvard Business Review.
L’articolo mostra che spesso la circolarità diventa davvero efficace solo quando l’impresa smette di agire da sola e costruisce un ecosistema. Partner tecnologici, specialisti del riciclo, servizi di manutenzione, piattaforme di raccolta e dati di utilizzo possono rendere sostenibile ciò che, isolatamente, non lo sarebbe.
Il design fa la differenza: prodotti modulari, facili da smontare e con materiali standardizzati aumentano il valore recuperabile. Anche qui la logica è molto concreta: più il prodotto è pensato per essere riusato o rigenerato, meno dipende da processi costosi alla fine del ciclo.
Per una PMI, questo significa una cosa importante: la circolarità non va affrontata come un progetto interno “da finire”, ma come una competenza da orchestrare. Tecnologia, supply chain e partnership devono parlare la stessa lingua.
Chi riesce a farlo, non ottiene solo un beneficio ambientale: costruisce un vantaggio competitivo più difendibile.
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Riflessioni finali
I post pubblicati questa settimana hanno riguardato un tema comune ma affrontato da più angolazioni: la circolarità come modello di business, non come slogan. Il percorso editoriale ha prima chiarito che la sostenibilità deve essere coerente con il modello economico dell’impresa, poi ha distinto le tre leve operative principali, ha mostrato come valutare il potenziale di recupero del valore, ha evidenziato la complessità della logistica inversa e infine ha posto l’accento sul ruolo decisivo dell’ecosistema.
Nel loro insieme, i contenuti costruiscono una lettura molto utile per imprenditori e manager: la circolarità funziona quando è progettata con metodo, misurata sui vincoli reali del prodotto e sostenuta da partner, processi e infrastrutture adeguate. Il messaggio finale è netto: non basta voler essere circolari, bisogna capire come renderlo economicamente sensato e organizzativamente praticabile.
Fonte
Atasu, A., I. Dumas, and L. N. Van Wassenhove. 2021. “The Circular Business Model.” Harvard Business Review.