Il design thinking ha insegnato alle imprese ad ascoltare meglio i clienti, sperimentare rapidamente e costruire prodotti capaci di rispondere ai bisogni reali. Ma un nuovo contributo di MIT Sloan Management Review mostra il limite di una visione esclusivamente user-centered: ciò che crea valore per l’utente può contemporaneamente generare costi, rischi o danni per altri stakeholder, per l’ambiente e, nel tempo, per la stessa impresa.

Negli ultimi vent’anni il design thinking è diventato uno dei metodi più diffusi per affrontare problemi complessi, progettare nuovi prodotti e servizi e ridurre la distanza tra ciò che un’impresa pensa di dover offrire e ciò che le persone effettivamente desiderano. La sua forza è stata precisamente quella di spostare il punto di osservazione: meno attenzione alla tecnologia in sé, maggiore comprensione dell’esperienza dell’utilizzatore; meno progettazione astratta, più prototipazione e sperimentazione; meno processi rigidamente sequenziali, più iterazione e apprendimento continuo.

È una trasformazione che ha prodotto risultati rilevanti e che rimane, nella sua impostazione di fondo, profondamente valida. Ma proprio il successo del paradigma user-centered rischia oggi di nascondere un problema: mettere l’utente al centro non significa necessariamente progettare in modo responsabile.

È la tesi sviluppata da Pietro Micheli, Jatinder Jit Singh, Minu Kumar e Neil Goldberg nell’articolo Why Design Thinking Needs a Responsibility Reboot, pubblicato il 23 settembre 2026 da MIT Sloan Management Review. Gli autori sostengono che un’eccessiva concentrazione sui desideri degli utenti possa condurre alla creazione di prodotti certamente attrattivi e coinvolgenti, ma contemporaneamente capaci di produrre dipendenza, effetti indesiderati o conseguenze negative per soggetti che non rientrano nella definizione tradizionale del target. Il problema non consiste quindi nell’abbandonare il design thinking. Consiste nell’ampliarne il perimetro. La domanda non dovrebbe più essere soltanto “che cosa vuole l’utente?”, ma anche “quali effetti produrrà ciò che stiamo progettando, su chi ricadranno e che cosa potrà accadere quando il prodotto verrà utilizzato su una scala molto più ampia rispetto a quella dei test iniziali?”

Il paradosso del design centrato sull’utente

Il design thinking nasce precisamente per correggere uno dei difetti più comuni dell’innovazione: progettare prodotti sulla base delle convinzioni interne dell’impresa anziché sulla comprensione del mercato. Il metodo incoraggia il confronto diretto con gli utenti, l’osservazione dei loro comportamenti, la costruzione di prototipi, il testing e l’iterazione progressiva delle soluzioni. L’articolo ricorda come questa impostazione sia stata utilizzata da organizzazioni quali IBM, Meta, PepsiCo e SAP e sia generalmente associata a collaborazione interdisciplinare, sperimentazione ed empatia verso il cliente. Gli autori, tuttavia, osservano che gli stessi meccanismi che rendono il design thinking efficace possono produrre importanti zone cieche quando l’attenzione al target diventa troppo stretta. Per comprendere il fenomeno, la ricerca alla base dell’articolo ha coinvolto 27 senior manager e leader provenienti da imprese tecnologiche, farmaceutiche e società di design negli Stati Uniti e in Europa. Agli intervistati è stato chiesto di ricostruire le difficoltà etiche incontrate nell’applicazione di metodologie user-centered e i sistemi di governance utilizzati, o che avrebbero voluto utilizzare, per ridurre possibili conseguenze indesiderate. Le esperienze raccolte mostrano un punto importante: le conseguenze negative non derivano necessariamente da un’intenzione esplicitamente manipolatoria. Anche team animati da buone intenzioni e impegnati correttamente nell’ascolto degli utenti possono progettare soluzioni problematiche, semplicemente perché la metodologia li porta a osservare troppo bene alcune persone e troppo poco tutto il resto del sistema. È qui che il design user-centered rischia di diventare, secondo l’espressione utilizzata dagli autori, user-blind.

Quando ciò che l’utente desidera non coincide con ciò che crea valore

Uno degli assunti impliciti di molte metodologie di innovazione è che comprendere più profondamente il cliente aumenti la probabilità di creare valore. Generalmente è vero, ma soltanto fino a quando il concetto di valore non viene ridotto alla soddisfazione immediata del destinatario diretto del prodotto. Un’interfaccia può essere più coinvolgente e contemporaneamente favorire comportamenti compulsivi. Un algoritmo può aumentare la permanenza degli utenti e contemporaneamente amplificare contenuti polarizzanti. Una funzionalità di geolocalizzazione può migliorare apparentemente il servizio e contemporaneamente aumentare il rischio per persone vulnerabili. Un nuovo dispositivo può incontrare perfettamente le aspettative del mercato e allo stesso tempo generare un impatto ambientale crescente. Il punto, quindi, è che desiderabilità e responsabilità non coincidono automaticamente. Gli autori utilizzano il caso Juul per mostrare quanto questa distinzione possa diventare significativa. Le sigarette elettroniche del gruppo nacquero dal lavoro di due studenti di product design di Stanford che utilizzarono principi di design thinking per rendere il prodotto più attrattivo rispetto alle alternative esistenti. Il successo commerciale fu enorme, ma alcune delle caratteristiche sviluppate per rendere l’esperienza più appealing, comprese le capsule aromatizzate, finirono per attirare anche utilizzatori adolescenti. Il prodotto raggiunse una quota molto rilevante del mercato statunitense delle sigarette elettroniche, ma l’azienda affrontò successivamente ingenti controversie e accordi legali connessi ai danni e alle pratiche di marketing. Il caso è estremo, ma il principio manageriale è molto più generale: un prodotto può essere contemporaneamente desiderabile, redditizio e problematico.

Primo punto cieco: l’ambiente resta fuori dall’inquadratura

La prima criticità individuata dalla ricerca riguarda la tendenza dei processi user-centered a considerare il cliente ma non necessariamente il sistema naturale nel quale il prodotto viene creato, utilizzato e smaltito. Nelle organizzazioni coinvolte nello studio, l’ambiente non veniva quasi mai trattato esplicitamente come uno stakeholder del processo di design. Gli autori riportano il caso di un produttore globale di smartphone nel quale, durante una sessione progettuale, il responsabile della politica ambientale aveva posto una domanda apparentemente semplice: è davvero necessario lanciare un nuovo dispositivo ogni anno considerando la quantità di telefoni destinati successivamente alle discariche? La reazione del team di design non fu positiva. Il problema riguarda molti settori. I dispositivi elettronici richiedono materiali rari e processi estrattivi; i prodotti farmaceutici generano problematiche di trattamento e smaltimento; i servizi digitali consumano energia attraverso infrastrutture di calcolo e data center. In tutti questi casi il prodotto può soddisfare perfettamente l’utente diretto e contemporaneamente trasferire una parte del proprio costo a soggetti o sistemi che non partecipano al processo di progettazione. Da una prospettiva strategica, questo significa che la sostenibilità non dovrebbe essere trattata come una verifica ex post affidata alla compliance o al reporting ESG. Le conseguenze ambientali sono anche conseguenze del design e dovrebbero quindi entrare nel processo nel momento in cui vengono decise caratteristiche del prodotto, materiali, frequenza di sostituzione, modalità di utilizzo e logica del modello di business.

Secondo punto cieco: il target non rappresenta tutti gli stakeholder

Il secondo limite riguarda il concetto stesso di persona o utente target. Segmentare il mercato è indispensabile. Nessuna impresa può progettare un prodotto per un utilizzatore astratto e universale. Ma proprio questa necessità di concentrazione può generare una distorsione: si progetta attentamente per il cliente desiderato e si presta poca attenzione alle persone che potrebbero utilizzare il prodotto diversamente, subirne indirettamente gli effetti oppure essere esposte a un rischio maggiore. L’articolo descrive il caso di una funzionalità di geolocalizzazione progettata per una dating app. L’obiettivo era migliorare il matching e aumentare la sicurezza degli utenti. In fase di test, tuttavia, diverse donne interpretarono quella stessa funzionalità come potenzialmente assimilabile allo stalking. Il team aveva progettato pensando a utenti ben intenzionati, non a utilizzatori malevoli né a persone particolarmente vulnerabili. È un esempio particolarmente efficace perché mostra che la funzionalità non cambia, ma cambia radicalmente il significato a seconda di chi la utilizza e di chi ne subisce gli effetti. Per questo la progettazione responsabile richiede di ampliare il concetto di stakeholder. Oltre al cliente principale devono entrare nell’analisi gli utenti vulnerabili, i non utenti indirettamente coinvolti, i possibili utilizzatori malevoli, le comunità interessate e, nei casi appropriati, le generazioni future e l’ambiente. Non significa progettare ogni prodotto attraverso un comitato infinito di soggetti. Significa riconoscere che il target commerciale non coincide necessariamente con il perimetro delle conseguenze.

Terzo punto cieco: la velocità può diventare nemica della capacità di giudizio

Design thinking, Agile e Lean Startup condividono un principio che ha trasformato profondamente l’innovazione: sperimentare rapidamente è spesso preferibile rispetto a pianificare troppo a lungo sulla base di ipotesi non verificate. Prototipare, testare, raccogliere feedback e correggere il prodotto riduce l’incertezza e consente di evitare costosi investimenti su idee che il mercato non desidera. È uno dei progressi metodologici più importanti degli ultimi decenni. Ma anche la velocità presenta un costo. Gli intervistati sottolineano che pressioni sui tempi, budget ridotti e necessità di arrivare rapidamente al mercato possono comprimere lo spazio disponibile per valutare conseguenze meno immediate. Il problema diventa particolarmente significativo quando i potenziali utilizzatori comprendono bambini o altri soggetti vulnerabili. La questione non può essere risolta opponendo lentezza a velocità. Un processo di sviluppo infinitamente prudente sarebbe spesso incompatibile con la competitività. Occorre piuttosto distinguere velocità operativa e superficialità decisionale. È possibile prototipare velocemente e contemporaneamente introdurre momenti specifici nei quali interrompere deliberatamente l’accelerazione per chiedersi quali ipotesi non siano state considerate, chi possa subire conseguenze indesiderate e quali comportamenti estremi potrebbero emergere. La velocità deve quindi essere progettata insieme alle pause.

Quarto punto cieco: ciò che funziona nel test può diventare pericoloso su larga scala

Il quarto problema è probabilmente quello con le maggiori implicazioni per le piattaforme digitali e per i prodotti basati su network effect: la scala modifica la natura del rischio. Un esperimento condotto su poche centinaia di utilizzatori può non mostrare comportamenti rari, combinazioni particolari o utilizzi malevoli. Quando il prodotto viene successivamente utilizzato da milioni o miliardi di persone, ciò che nel campione appariva statisticamente marginale può assumere una rilevanza enorme. Uno degli intervistati sintetizza efficacemente il problema osservando che, in un sistema con due miliardi di utilizzatori, l’1% non rappresenta un semplice edge case: rappresenta circa venti milioni di persone. Questa osservazione dovrebbe cambiare il modo in cui le imprese interpretano gli edge case. Nel product development tradizionale, un comportamento che riguarda una percentuale minima degli utilizzatori può essere ragionevolmente considerato marginale. Nei sistemi digitali ad alta scalabilità, la stessa percentuale può corrispondere a una popolazione equivalente a quella di un grande Paese. Il principio può essere esteso anche fuori dal digitale. La probabilità di un evento e la gravità delle sue conseguenze devono essere considerate insieme. Una situazione rara non è necessariamente irrilevante se l’impatto potenziale è elevato oppure se la scala del sistema trasforma percentuali minime in numeri assoluti molto significativi.

Dal design thinking al responsible design thinking

La risposta proposta dagli autori non consiste nell’aggiungere una checklist etica alla fine del processo. Sarebbe troppo poco e, soprattutto, troppo tardi. Occorre modificare l’architettura stessa delle decisioni. Il principio può essere sintetizzato in tre passaggi: partire dallo scopo, osservare il sistema più ampio nel quale il design opera e introdurre una valutazione specifica prima della scalabilità. Sono tre interventi che spostano la responsabilità dal singolo designer alla governance dell’impresa. Ed è un passaggio essenziale. Se gli obiettivi, i KPI, il modello economico e gli incentivi premiano esclusivamente engagement, velocità o crescita, non possiamo aspettarci che un singolo team di prodotto riesca autonomamente a compensare quelle pressioni attraverso una maggiore sensibilità etica. La responsabilità deve essere incorporata nel sistema.

Partire dallo scopo, non soltanto dai bisogni dell’utente

Il primo cambiamento riguarda la domanda iniziale. Nel design thinking tradizionale, gran parte del processo parte dall’utente: quali problemi incontra, quali bisogni manifesta, quali frizioni possiamo eliminare, quali esperienze possiamo migliorare? Il responsible design thinking aggiunge una domanda precedente: perché stiamo costruendo questa soluzione e quale valore più ampio intendiamo creare? Gli autori attribuiscono allo scopo una definizione che comprende sia gli obiettivi economici sia missione e valori dell’organizzazione, con particolare attenzione alle conseguenze per società e ambiente. Suggeriscono inoltre di affrontare fin dall’inizio tre questioni fondamentali: quale valore vogliamo creare oltre alla soddisfazione dell’utilizzatore diretto; quali trade-off riteniamo inaccettabili anche in presenza di maggiori ricavi o engagement; chi beneficia della soluzione e chi potrebbe sostenerne involontariamente i costi. È una modifica apparentemente semplice, ma strategicamente profonda. Significa affermare che non tutto ciò che il cliente desidera deve necessariamente essere massimizzato e che l’impresa deve conservare la responsabilità di decidere quali comportamenti intenda incentivare attraverso i propri prodotti.

La vera unità di progettazione è il sistema

Il secondo intervento riguarda il contesto organizzativo. Gli autori osservano che i team di design non operano nel vuoto. Sono influenzati da KPI, incentivi, obiettivi commerciali, pressione sui tempi, modelli di business e sistemi di remunerazione. Se l’impresa misura prevalentemente il time-to-market, il team avrà meno incentivi a rallentare per valutare effetti indiretti. Se il modello economico dipende dall’aumento continuo dell’engagement, sarà strutturalmente più difficile progettare funzionalità che introducano limiti, attrito o disconnessione. Il design di un’interfaccia, quindi, non può essere separato dal design del sistema economico che la sostiene. La ricerca invita i leader a porsi domande precise: quali comportamenti stanno premiando i nostri KPI? Quali danni non compaiono nei dashboard? Le persone possono sollevare dubbi etici senza temere conseguenze sulla carriera o sul progetto? Queste domande trasformano la responsabilità da questione morale individuale a problema di governance aziendale. Un’impresa ottiene, nel tempo, i comportamenti che i propri sistemi incentivano.

Prima di scalare bisogna fermarsi

Il terzo principio è particolarmente rilevante nella logica digitale contemporanea: pause before scaling. La scalabilità viene normalmente considerata una caratteristica positiva. Un modello che funziona può essere replicato, distribuito rapidamente e offerto a una popolazione molto più ampia. Ma proprio la capacità di scalare amplifica anche errori, distorsioni e conseguenze indesiderate. Gli autori suggeriscono quindi che, prima di una diffusione su larga scala, la leadership valuti sistematicamente vantaggi e potenziali danni su una pluralità di stakeholder e sottoponga il prodotto non soltanto ai requisiti economici e funzionali, ma anche a criteri di responsabilità. La domanda non è semplicemente se il prodotto sia pronto per il mercato. È se l’organizzazione abbia compreso che cosa potrebbe diventare il prodotto una volta entrato nel mercato. Questa distinzione assume un peso crescente perché i sistemi contemporanei sono spesso adattivi, connessi e caratterizzati da comportamenti emergenti difficili da prevedere completamente in laboratorio.

L’intelligenza artificiale può diventare uno strumento di responsible design

Particolarmente interessante è il ruolo che l’articolo attribuisce all’intelligenza artificiale. La tecnologia non compare soltanto come possibile fonte di nuovi rischi, ma anche come strumento per migliorare la capacità dell’impresa di anticiparli. Gli autori suggeriscono che sistemi di AI possano essere utilizzati per simulare edge case, modellare scenari di utilizzo malevolo e sottoporre a stress test le ipotesi progettuali. Un team che sviluppa un sistema di raccomandazione dei contenuti, ad esempio, potrebbe creare profili sintetici differenziati per età e fattori di rischio e verificare se l’algoritmo tenda, per alcuni gruppi, a indirizzare progressivamente verso disinformazione o contenuti estremi. Questa prospettiva è particolarmente significativa perché modifica il ruolo dell’AI nella progettazione. Non soltanto uno strumento per accelerare sviluppo, coding, prototipazione o personalizzazione, ma anche una tecnologia utilizzabile per ampliare la capacità di anticipare conseguenze che i test tradizionali potrebbero non intercettare. L’AI può quindi contribuire al responsible design, purché venga utilizzata non soltanto per rispondere più rapidamente alla domanda “come possiamo costruirlo?”, ma anche per esplorare “che cosa potrebbe accadere se lo costruissimo in questo modo?”.

Il problema degli incentivi: spesso non è il design a essere irresponsabile, è il modello di business

Uno dei passaggi più profondi del contributo riguarda il rapporto tra design e modello economico. È facile attribuire eventuali conseguenze problematiche alla singola caratteristica progettuale: l’infinite scrolling, il sistema di notifiche, la geolocalizzazione, l’algoritmo di raccomandazione. Ma queste funzionalità non nascono autonomamente. Sono frequentemente coerenti con obiettivi aziendali più ampi. Se la redditività dipende dal tempo trascorso sulla piattaforma, il sistema tenderà naturalmente a privilegiare ciò che aumenta l’engagement. Se il bonus dei manager dipende dalla crescita mensile degli utenti, il time-to-market acquisirà maggiore peso rispetto alla prudenza. Se il principale indicatore è il tasso di conversione, il design verrà ottimizzato per ridurre qualunque attrito che possa ostacolare l’acquisto. L’etica del prodotto non può quindi essere separata dalla strategia economica dell’impresa. Questo significa che il responsible design thinking richiede un livello di intervento più alto rispetto al product team. Impone alla leadership di chiedersi se i comportamenti potenzialmente problematici siano accidentali oppure siano, almeno indirettamente, incentivati dalla stessa struttura attraverso cui l’organizzazione misura il successo. È una questione che riguarda strategia, controllo di gestione, sistemi premianti e corporate governance almeno quanto riguarda il design.

Dalla centralità del cliente alla responsabilità verso il sistema

Per decenni abbiamo correttamente insegnato alle imprese a essere customer-centric. È stata una risposta necessaria a organizzazioni spesso troppo autoreferenziali, concentrate sul prodotto che sapevano costruire anziché sul valore che il mercato desiderava ricevere. Il passaggio successivo non consiste nell’abbandonare quella centralità. Consiste nel superarla. Un’impresa matura deve continuare a comprendere profondamente il cliente, ma deve contemporaneamente riconoscere che il cliente non è l’unico soggetto sul quale ricadono gli effetti delle sue decisioni. Questo porta da una logica puramente user-centered a una logica system-aware. Il prodotto non vive soltanto nella relazione tra impresa e utilizzatore. Entra in famiglie, comunità, mercati, ambienti naturali, sistemi normativi e strutture sociali. Può modificare comportamenti, creare dipendenze, cambiare rapporti di potere, produrre esternalità, generare nuovi rischi e, soprattutto quando raggiunge grandi dimensioni, trasformare fenomeni individualmente marginali in conseguenze sistemiche. Il design responsabile richiede quindi di progettare non soltanto l’esperienza dell’utente, ma anche le conseguenze dell’esperienza.

La responsabilità non deve diventare burocrazia

Esiste però un rischio opposto che merita altrettanta attenzione. Ampliare il numero degli stakeholder, aggiungere verifiche e introdurre momenti di valutazione potrebbe degenerare in processi decisionali troppo lenti, comitati senza responsabilità effettiva e sistemi di governance incapaci di innovare. Gli stessi autori rifiutano questa soluzione. La risposta non è la massima inclusione possibile. È quella che definiscono structured inclusion: coinvolgere i soggetti e le prospettive realmente rilevanti senza trasformare ogni decisione in un processo assembleare che comprometta velocità, confidenzialità e vantaggio competitivo. La responsabilità, quindi, deve essere progettata con la stessa attenzione con cui viene progettato il prodotto. Occorrono criteri, soglie di rilevanza, ownership delle decisioni, procedure di escalation, momenti di verifica proporzionati alla natura del rischio e responsabilità chiare sul go/no-go. L’obiettivo non è rallentare l’innovazione. È evitare che la velocità iniziale generi costi enormemente superiori nella fase successiva sotto forma di correzioni, richiami, danni reputazionali, contenzioso o perdita di fiducia.

Innovare responsabilmente può diventare una fonte di vantaggio competitivo

Una lettura superficiale potrebbe interpretare il responsible design come un ulteriore vincolo imposto all’innovazione. È probabilmente una lettura troppo limitata. Se i mercati diventano più sensibili a privacy, sicurezza, benessere, sostenibilità e affidabilità dei sistemi digitali, la capacità di governare queste dimensioni può diventare essa stessa un elemento di differenziazione. Un’impresa capace di individuare anticipatamente rischi che i concorrenti scopriranno soltanto dopo il lancio può ridurre costi di remediation e danni reputazionali. Un’organizzazione che costruisce fiducia può aumentare la disponibilità del cliente a condividere dati e utilizzare servizi complessi. Una società che introduce sistemi di governance robusti può scalare nuove tecnologie più rapidamente proprio perché dispone di criteri decisionali più chiari. In questa prospettiva, responsabilità e competitività non sono necessariamente in conflitto. La responsabilità può diventare una forma di capacità organizzativa. Significa saper innovare rapidamente senza perdere la capacità di vedere ciò che la velocità tende a nascondere.

Tre domande che dovrebbero entrare nei processi decisionali

Il contributo di MIT Sloan Management Review è particolarmente utile perché consente di trasformare un tema apparentemente astratto in alcune domande manageriali estremamente concrete. Prima di sviluppare o modificare significativamente un prodotto, un’impresa dovrebbe chiedersi quale valore più ampio intenda creare, quali trade-off non sia disposta ad accettare neppure in cambio di maggiore engagement o redditività e quali soggetti possano sostenere costi che il tradizionale processo di ricerca sul cliente non rende immediatamente visibili. Durante lo sviluppo dovrebbe interrogarsi sugli incentivi: quali comportamenti stanno premiando i KPI, quali conseguenze non entrano nei sistemi di misurazione e se le persone abbiano realmente la possibilità di sollevare criticità senza mettere in discussione la propria posizione nel progetto. Infine, prima dello scaling, dovrebbe verificare quali conseguenze emergerebbero se un utilizzo anomalo riguardasse non pochi individui ma milioni di persone, se siano stati testati scenari relativi a soggetti vulnerabili e utilizzi malevoli e, soprattutto, chi abbia la responsabilità finale di accettare il rischio derivante dalla diffusione su larga scala. Sono domande che non sostituiscono il processo creativo. Lo rendono più completo.

Conclusioni: dal prodotto desiderabile al prodotto responsabile

Il design thinking ha contribuito in maniera decisiva a cambiare il modo in cui le imprese innovano. Ha insegnato a osservare, ascoltare, sperimentare e abbandonare l’idea che il management possa comprendere il mercato esclusivamente attraverso analisi interne. Quella rivoluzione metodologica rimane valida. Ma il contesto nel quale viene applicata è cambiato. I prodotti digitali possono raggiungere miliardi di persone. Gli algoritmi possono modificare comportamenti. La personalizzazione può generare conseguenze inattese. L’intelligenza artificiale consente di scalare servizi con una velocità senza precedenti. Alcune decisioni progettuali possono produrre effetti che emergono soltanto quando il sistema è già diventato troppo grande per essere corretto facilmente. In questo scenario, ascoltare bene l’utente non è più sufficiente. L’impresa deve imparare ad ascoltare anche ciò che l’utente non può rappresentare: gli effetti sui non utenti, sui soggetti vulnerabili, sull’ambiente, sui sistemi sociali e sulla sostenibilità futura della stessa organizzazione. Il salto concettuale è importante. Il design thinking tradizionale chiede: “Che cosa desiderano le persone?” Il responsible design thinking aggiunge: “Che cosa accadrà alle persone e al sistema se diamo loro esattamente ciò che desiderano?” È probabilmente questa la domanda che dovrà accompagnare sempre più spesso la prossima generazione dell’innovazione.

La fonte

Il presente contributo è elaborato a partire dall’articolo “Why Design Thinking Needs a Responsibility Reboot”, pubblicato da MIT Sloan Management Review il 23 settembre 2026 e firmato da Pietro Micheli, Jatinder Jit (J.J.) Singh, Minu Kumar e Neil Goldberg. Gli autori analizzano i limiti etici delle metodologie user-centered attraverso interviste condotte con 27 senior manager e leader di imprese tecnologiche, farmaceutiche e società di design negli Stati Uniti e in Europa, proponendo un’evoluzione del design thinking fondata su purpose, visione sistemica e valutazione responsabile dello scaling. L’articolo richiama inoltre la ricerca accademica degli stessi autori sul Responsible Design Thinking, pubblicata nel Journal of Marketing nel 2025, collocando il tema all’interno di un filone più ampio di studio sull’integrazione tra innovazione, governance ed etica delle decisioni di prodotto.